Польза от системы менеджмента качества

Пока вы не поняли потребителя, вы не сможете понять существа деятельности вашего предприятия. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Начальник ОМК ЗАО “Трест “Уралстальконструкция”

Фефелов А.А.

1. Преамбула

В последнее время, особенно в связи с организацией СРО все более актуальным становится вопрос сертификации строительных компаний на соответствие требованиями международного стандарта ИСО 9001.

В ФЗ “О Саморегулируемых организациях” заложена возможность самим СРО разрабатывать стандарты/регламенты, в том числе включая требования к системе менеджмента качества. Большая доля вероятности, что за основу будет браться именно стандарт ИСО 9001 в отраслевом применении.

Перед руководством строительных предприятий встает и будет вставать вопрос – что такое система менеджмента качества, зачем она нужна и можно ли получить от нее хоть какую-то практическую пользу.

В рамках данной статье мы постараемся ответить на все эти вопроса, применительно к строительной организации.

2. СМК с теории здравого смысла

Мы сознательно не будем  использовать термины ИСО 9001, а рассмотрим СМК с точки зрения здравого смысла.

Если очень просто, то, по мнению автора, система менеджмента качества – это система взаимосвязанных управленческих инструментов (зачастую широко известных, в том числе в советское время), направленных на гарантированное, стабильное получение результата. В данной статье под результатом будем понимать услугу по строительству, которую мы продаем Заказчику, включая его требования к качеству работ, срокам и стоимости работ.

В результате функционирующей системы менеджмента качества мы должны наблюдать баланс между удовлетворенностью Заказчика и собственников предприятия в виде как минимум:

-стабильное (одинаковое) соблюдение сроков строительства;

-стабильное выполнение требований к качеству (заложенных в проектной и нормативной документации);

-соблюдения бюджета строительства.

Такой результат мы должны достигать на всех строящихся и построенных объектах, вне зависимости от внешних и внутренних факторов, таких как грамотность Заказчика, порядочность субподрядчиков, квалификации наших ИТР на объекте и т.д. и т.п.

Для большинства российских предприятий СМК будет полезно в следующем понимании:

– анализ и регламентация как минимум ключевой деятельности предприятия с целью получения стабильного результата;

– постоянный анализ показателей деятельности, организация обратной связи с целью непрерывного улучшения деятельности.

3. Теоретическая часть (немного о теории)

С точки зрения системного подхода деятельность организации можно схематично представить в виде модели “черного ящика”.

Для достижения требуемого результата, необходимо обеспечить соответствующие условия:

– Соответствующие входы – материалы, информация. В строительстве это материалы, конструкции, оборудование и т.п.

– Соответствующие ресурсы – трудовые, инфраструктура, краны, механизмы и т.п.

– Стабильное управляющее воздействия – проектно-сметная документация, нормативная документация, внутренние регламенты, приказы, распоряжения, непосредственное управление.

– Обратная связь – сбор данных, их анализ и при необходимости изменение входов, ресурсов (например трудовых, инфраструктуры и т.д.) и управления.

Основной результат, который мы хотим достичь, за счет которого мы зарабатываем деньги – это строительство объекта с соответствующим качеством, за заявленные сроки и с соблюдением запланированной рентабельности проекта.

Мы должны “выстроить” такую систему управления, которая бы гарантировал такой стабильный результат за счет:

– Закупок и применения соответствующих материалов, конструкций, оборудования и поставок их в соответствующие сроки;

– Применения соответствующих трудовых ресурсов – нужной квалификации рабочих, линейных руководителей и работников аппарата управления;

– Применения соответствующих машин и механизмов – кранов, транспорта, средств малой автоматизации и т.п.;

– Соответствующей подготовки строительной площадки – организации складов, бытовых городков, телефонии, интернета, локальной сети и прочее;

– Использования соответствующей проектно-сметной документации, включая ее согласование и своевременное обновление в случае изменений;

– Использование инструментов управление проектами для обеспечения предсказуемой и ритмичной работы;

– Систематического контроля и анализа хода строительства, своевременного выявления, анализа и устранения проблем, которые негативно сказываются на конечном результате.

Основная мысль заключены в том, что для обеспечения соответствующего результата необходимо обеспечить соответствующие условия, а не просто периодически штрафовать или премировать персонал.

Система менеджмента качества не гарантирует отсутствие ошибок, она должна своевременно эти ошибки обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем.

Очевидно, что такая система включает в себя скоординированную деятельность всех подразделений предприятия, и не может быть уделом только службы качества.

Конечно для каждого из участника строительства (Заказчик-застройщик, генеральный подрядчик, подрядчики) степень влияния на конечный результат, как и степень влияния на те или иные факторы строительства разные, что должно быть отражено в системе управления.

Далее рассмотрим пример “внедрения” системы менеджмента качества на примере подрядной строительной организации

4. Примерный ход внедрения системы менеджмента качества

Этап 1. Формируем образ услуги, которую мы хотим продавать.

В первую очередь высшему руководству нужно понять, какой конкретно результат мы хотим достичь (продать заказчику).

Для большинства наших строительных предприятий очень хорошим результатом будет хотя бы соблюдение договорных отношений, выполнение требований к качеству строительства, выполнение требований нормативных документов с соблюдением изначально запланированной рентабельности.

Этап 2. Разрабатываем систему показателей.

Следующим шагом мы должны разработать и внедрить систему показателей, которые бы давали нам понимание, в какой ситуации мы находимся сейчас и какие у нас “узкие места”, которые нужно решать в первую очередь.

Желательно вначале контролировать небольшое количество показателей, собрать которые нетрудоемко, например:

Показатели результата – прежде всего в отношении строительного проекта:

– Замечания Заказчика по качеству работ и к оформлению исполнительной документации;

– Превышение себестоимости (запланированного бюджета) строительства;

– Выработка на одного рабочего.

Также имеет смысл собирать показатели, характеризующие входы и ресурсы (в нашем понимании), например:

– Замечания по качеству и срокам поставки материалов, конструкций, оборудования и т.п.;

– Простои оборудования, рабочих на строительной площадке, причины таких простоев;

В дальнейшем система сбора таких показателей должна быть усовершенствована в рамках системы управленческого контролинга. Показатели могут характеризовать как строительный проект, так и организацию в целом.

Даже из системы показателей ясно, что система менеджмента качества направлена, в том числе и на уменьшение издержек, что в свою очередь ведет к внедрению на предприятии системы управленческого учета с целью выявления, классификации и устранении финансовых издержек.

Этап 3. Регламентация.

Основной постулат системы менеджмента качества (и регулярного менеджмента в принципе) состоит в том, что для получения стабильного результата необходима стабильная деятельность организации, которая достигается путем документирования деятельности и работы всего персонала в соответствии с разработанными документами.

Одним из препятствий работы по документам является “тройной стандарт” – “ДУМАЕМ ОДНО, ГОВОРИМ ВТОРОЕ, ДЕЛАЕМ ТРЕТЬЕ”. Данный стандарт, распространенный еще с советских времен необходимо искоренять и прежде всего на уровне руководства.

При регламентации возникнет вопрос – в каком объеме ее следует проводить. Стандарт ИСО 9001 предписывает регламентацию весьма обширной области деятельность, что далеко не всегда целесообразно (особенно в короткие сроки).

По мнению автора  необходимо в первую очередь регламентировать “узкие места” предприятия, несмотря на то, что такая регламентация, будет фрагментарной.

Это позволит в короткие сроки устранить наиболее актуальные проблемы предприятия, на опытных проектах отработать инструменты внедрения, обучить сотрудников новому мышлению и продемонстрировать пользу СМК.

Регламент (стандарт) должен разрабатываться как “ответ” на ту или иную проблему.

Регламентация должны включать в себя не просто разработку документа, а комплекс организационно-технических мер по переходу на работу по новому.

Обязательно при регламентации должны участвовать те подразделения, деятельность которых документируются. Документы (регламенты) должны быть согласованы с другими подразделениями, деятельность которых они касаются.

Для большинства российских строительных компаний наиболее полезно будет в первую очередь разработать регламенты:

1. В области управления строительным проектом – права, ответственность участников, мотивация участников, инженерно-техническая подготовка производства, документооборот строительного проекта, взаимодействие участников проекта, управленческий учет в строительном проекте.

2. В области контроля качества – требований к персоналу, производящего контроль качества, порядок проведения входного, операционного, приемочного, инспекционного, строительного контроля. Документы должны быть разработаны в соответствии и в развитии весьма разнообразных нормативно-технических требований по строительству.

Этап 4. Изменение системы управлением персоналом.

Параллельно с разработкой регламентов предприятию, которое собирается заниматься систематизацией своей деятельности, придется столкнуться с изменением системы управлением персоналом. Несвоевременное решение этого вопроса может загубить все на корню.

Даже самые четкие и грамотные разработанные регламенты не будут работать, если персонал не обучен их применению и не заинтересован.

Плюс к этому руководителям среднего, а зачастую и высшего звена не выгодна прозрачная и систематическая работа, так как в этом случае работа не носит такой “авральный” характер и руководители не чувствуют себя “хозяинами ситуации”.

Поэтому необходимо:

– проводить обязательное обучение персонала работе по новым регламентам;

– мотивировать персонал на качественную работу – изменять систему мотивации сотрудников;

– быть готовым, что часть сотрудников не сможет приспособиться к новым рабочим требованиям, и с ними придется расстаться.

Этап 4. Внедрение в “жизнь” разработанных регламентов.

Если не предыдущих этапах учтены все моменты, если разработаны грамотные документы, персонал обучен, сотрудники замотивированы (заинтересованы) на соблюдение регламентов, то переход к работе по документам проходит гладко.

Приведем как небольшое резюме порядок действий при разработке и внедрении регламента:

1. Определение цели и назначения документа.

2. Определение разработчиков документа и согласующих лиц. При необходимости проведение профильного обучения специалистов по тематике документа.

3. Разработка и согласование документа.

4. Разработка организационно-технических мероприятий, которые необходимы для перехода к работе по документу.

5. Обучение персонала.

6. Опытное внедрение документа, реализация организационно-технических мероприятий, контроль соблюдения документа и корректировка его по результатам опытного внедрения.

7. Полный переход к деятельности в соответствии с документом, периодическая проверка в ходе внутренних аудитов.

5. Основные задачи службы качества

Можно выделить основные задачи службы качества:

– Контроль качества:

• Выборочный контроль качества. Особенность строительства состоит в том, что основной объем контроля осуществляет линейный ИТР в ходе операционного и приемочного контроля, но в зависимости от видов работ, объема работ может быть полезно введение независимого выборочного строительного контроля.

• Лабораторный контроль качества, осуществляемый, как правило, строительной лабораторией.

• Геодезический контроль качества, осуществляемый в соответствии с проектной документацией. Как правило, геодезисты входят в состав ПТО или в состав СМУ.

– Организация работ по стандартизации деятельности – разработка внутренних стандартов, регламентов, аудит их исполнения. Исходя из понимания качество СМР, как результата, которого ждет от нас Заказчик (качество услуги, сроки, деньги), в стандартизации могут участвовать многие подразделения.

– Анализ показателей и первичных данных, поиск “узких мест”, организация комплекса мероприятий по улучшению деятельности, в том числе и через стандартизацию.  

Понятно, что далеко не всегда создание именно службы качества как отдельного подразделения целесообразно, но вне зависимости вышеперечисленные задачи должны исполняться.

6. Выводы

Система менеджмента качества – это набор инструментов, предназначенный для создания услуги такого качества, которая может быть продана Заказчику.

Функционирование СМК включает в себя:

– Определение конкретных требований к продаваемой услуге, например – выполнение договорных условий, выполнение нормативно-технических требований к строительству с соблюдением заданной рентабельности.

– Постоянное измерение и анализ деятельности.

– Стандартизация деятельности для обеспечения ее стабильности и повторяемости.

Качество конечного результата зависит в той или иной мере от действий практически ВСЕХ подразделений предприятия.

Применение инструментов СМК возможно лишь при наличии серьезных управленческих и личностных навыках первого лица.

Опубликовано в журнале “Методы менеджмента качества”

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать