Аргументы в пользу сотрудничества с нами

Описание презентации по отдельным слайдам:

Проверен экспертом

Общая информация

Вам будут интересны эти курсы:

Сила — в кооперации! Согласитесь, объединив ресурсы с другим бизнесом, можно достичь гораздо большего, чем опираясь только на то, что есть у вас. Сотрудничество с другим брендом может дать вам новых клиентов, вывести на новый этап развития, поднять узнаваемость. И многие предприниматели понимают это.

Вот только не все умеют сделать предложение о сотрудничестве так, чтобы получить положительный (или хоть какой-нибудь) ответ.

Вот несколько правил, которыми стоит руководствоваться при предложении сотрудничества:

• Сотрудничество предполагает взаимную выгоду. Т.е. получить эффект от общего дела должны не только вы, но и вторая сторона. Как бы очевидно это ни звучало, к сожалению, часто предприниматели забывают об этом. И предлагают совместный проект только с позиции своей выгоды и своих интересов. Чтобы предложение было интересным, поставьте себя на позицию потенциального партнера и подумайте об его интересах.
• Это правило является логическим продолжением первого. Часто менеджеры или даже сами владельцы бизнеса обращаются с предложением, не понимая, что они могут дать. Это звучит примерно так: «Мы хотим с вами сотрудничать и получить вот это, а вы подумайте сами, что хотите получите от нас». В большинстве случаев это не сработает. Никто не захочет вникать в нюансы вашего бизнеса и думать, что вы можете для них сделать. Всегда предлагайте конкретную выгоду! Подумайте, что может быть интересно вашему партнеру, какую выгоду вы сможете ему предложить: PR, новых клиентов или что-то другое. Когда вы поймете, что именно можете дать вы, предлагайте сотрудничество. И только после рассказа о том, что получит вторая сторона, просите то, что нужно вам!
• Если первое предложение вы отправляете в письменном виде, то пишите о выгоде партнера (и о своих пожеланиях) конкретно и понятно, без намеков и интриги. Человек должен четко понять, что вы предлагаете и что хотите получить. У него не должно возникнуть необходимости звонить или писать вам с вопросом: «а что вы собственно хотите»? Велика вероятность, что непонятное предложение тут же отправят в корзину.
• Банальное правило, о котором иногда забывают, особенно при предложении сотрудничества в интернете, в социальных сетях: будьте вежливы и соблюдайте этикет. Не начинайте разговор/переписку с провокации вроде: «Ты все еще ничего не зарабатываешь? Тогда напиши мне» или с сокращений вроде: «Го меняться постами». Напишите адекватное предложение, соблюдая нормы русского языка и деловой этикет. Никаких сокращений, панибратства, недомолвок. Ваше послание должно быть понятно любому кто его прочитает. И здоровайтесь в начале общения!
• Проведите подготовительную работу и выясните, к кому конкретно вам следует обращаться. Письмо без конкретного адресата скорее затеряется в корпоративной почте. Писать всегда лучше конкретному человеку, а не на общий ящик вроде info@ или названиекомпании@. Конечно, иногда бывает сложно пробиться через секретаря или администратора, который получили четкие инструкции отправлять всех на общий номер или почтовый ящик. В этом случае не стоит обманом пытаться пробиться к руководителю, а лучше послать предложение на тот адрес, который вам назвали, а через время перезвонить и уточнить, было ли оно получено.
• Не отправляйте одно и тоже предложение большому числу адресатов единовременно. Особенно поставив всех в открытую копию. Для каждого получателя письмо должно быть индивидуальным! Упоминание компании или имени получателя в письме положительно скажется на восприятии информации получателем.

Чтобы достичь поставленных целей быстрее и эффективнее, нужно уметь правильно работать с внешними партнёрами, действовать сообща и учитывать не только свои интересы, но и потребности другой стороны. Необходимым условием хорошей взаимной работы является доверие. Без уверенности в партнере невозможно сформировать по-настоящему продуктивную команду. Нам часто сложно доверять другим людям, будь то коллеги, или, тем более, сотрудники другой компании. Но именно от того, как мы осознанно убираем внутренние барьеры и меняем нерациональные убеждения зависит то, насколько сложившиеся отношения будут способствовать взаимному развитию и достижению целей. Нужно абсолютно четко понимать, что если выстраивать отношения, ориентируясь только на собственные интересы, невозможно осуществить прорывной результат и достичь синергии, то есть лучшего результата, чем действуя отдельно друг от друга. Если же кто-то из партнеров не готов во имя общих интересов пересматривать свою позицию и ставит собственные интересы на первый план, то возникают конфликты, которые ставят под угрозу выполнение задач и проектов, забирают энергию и не дают развиваться совместным идеям.

Приведу один пример из собственной практики: мы переводили непрямые закупки на стороннюю компанию – подрядчика. Работа с подрядчиком шла очень тяжело, возникало много вопросов и недовольства со стороны внутренних клиентов. Так как мы, как отдел закупок курировали этот процесс, я проанализировала возможные причины недовольства. Оказалось, что у компании подрядчика главным критерием оценки была экономия от закупочной деятельности. При этом внутренние клиенты больше хотели качества, скорости исполнения проектов и поэтому сильно возмущались. После того, как мы поставили главным критерием оценки подрядчика удовлетворенность наших внутренних клиентов, расписали все процессы, их максимальные временные рамки и зоны ответственности, процесс передачи пошел быстрее, успешнее, а недовольство обеими сторонами сильно уменьшилось.

Если проанализировать различные модели отношений между двумя и более компаниями в условиях высококонкурентной среды, то, в случае низкой взаимной важности, основным основанием для совместной деятельности все еще будут играть коммерческие условия. При этом, отношения между компаниями не будут нацелены на долгосрочную перспективу, а сделки будут разовыми. Однако при увеличении важности партнеров друг для друга в рамках выполнения ключевых стратегических задач, появлении общих целей по удержанию доли рынка, на первый план выходят такие факторы, как открытое ценообразование, экспертиза и знания рынка, совместные планирование и логистика, совместные инновации, капитальные проекты и, как наивысший показатель партнерства, совместная бизнес стратегия.

Сейчас успешность для любой компании, рассчитывающей надолго задержаться на рынке, определяется не столько возможностью подороже продать и подешевле купить, но и такими вещами как готовность к долгосрочным партнерским отношениям, открытость к совместным проектам и развитию, надежность, скорость производства и поставок, инновационные предложения. Усложнении бизнес-среды, требует от игроков рынка большей гибкости, вынуждает искать новые способы удовлетворения все более сложных и разнообразных запросов конечных потребителей. А инновационные предложение чаще всего – коллаборация нескольких производителей, ведь инновационные продукты нельзя произвести без использования новшеств в технологии, ингредиентах, цепочке поставок. Конечный потребитель при покупке все больше обращает внимание на качество товара, а качество конечного продукта на полке зависит не только от производителя, а от качества работы всех участников производственной и логистической цепочки.

Сложность многих видов проектов требует создания команд, в состав которых входят специалисты нескольких компаний в рамках цепочки поставок. Иногда такие проекты требуют вовлечения сторонних специалистов, которые способны дать экспертную оценку или даже руководить реализацией инициатив. Таким образом можно добиться повышения эффективности совместной деятельности, вместе методично повышать планку по улучшению покупательского предложения: качеству, стоимости, срокам вывода новинок на полку. Только совместно компании могут просчитать как более эффективно распределить и использовать производственные мощности, нужно ли привлекать субподряд или контрактное производство, как оптимизировать логистику и пополнение товарных запасов.

Закупки товаров все более переходят в закупку комплексной услуги, включающей в себя, например, хранение, учет, утилизацию, страховку, то есть не ограничиваются только производством. Поставщик все теснее вовлечен в систему снабжения, а в идеальном случае пополнение товарных запасов будут автоматизировано, что сделает информацию доступной в режиме реального времени.

Совместное планирование бизнеса и общие бизнес цели охватывают долгосрочную перспективу развития, раскрывают потенциал снижения затрат и себестоимости разработок, быстрого развития новых инновационных продуктов, эффективности использования ресурсов, энергии, топлива. Это требует более активного партнерства между производителями и поставщиками и более полного обмена информацией. Закупки из категории «расходы» переходят в категорию «инвестиции», а поставщики становятся стратегическими партнерами бизнеса и начинают оказывать влияние на экономический рост компании заказчика через развитие рынка снабжения.

Долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов и управление затратами компании тоже начинается с привлечения специалиста поставщика к планированию на раннем этапе и продолжается в ходе постоянного анализа факторов затрат и снижения общих расходов в цепи поставок. Идет изменение фокуса с закупочных цен на рентабельность и окупаемость инвестиций и на совокупную стоимость владения. Все это – про то, как каждый процент затрат может превратиться в прибыль в долгосрочной перспективе, про стратегию и системное мышление.

Еще один важный фактор партнерства между компаниями это – совместная программа устойчивого развития. Все важнее становится социальный вклад компаний, которые регулярно отчитываются перед обществом и открыто рассказывают об этом. А поскольку партнерство предполагает общую ответственность, то есть не только за себя, но и за партнера, за общее дело, то одним из обязательных критериев выбора партнеров и поставщиков все чаще является экологичность производство.

Не могу похвастаться, что у меня в практике было много примеров такого стратегического партнерства с поставщиками, но могу привести один пример работы с производителем упаковки. Упаковщики имели доступ практически в режиме онлайн ка нашим данным по остаткам упаковки на складе и свежайшим производственным планам. Тем самым, они планировали свое производство и поставки упаковки на наш склад. Кроме этого, так как упаковка это – большая бюджетная статья расхода компании, мы знали и абсолютно четко понимали, из чего складывается стоимость контракта у наших производителей. Раз в год мы просили наших партнеров подготавливать обзор рынка и факторов, влияющих на ценообразование. Мы совместно разрабатывали прогноз цен на упаковку на ближайший бюджетный период, а потом ежемесячно отслеживали эти факторы, сравнивая план с фактом. Еще наши партнеры участвовали в ежемесячных совещаниях по выводу новых продуктов на рынок и знали наши маркетинговые планы. Это было нужно для того, чтобы они вовремя заказывали комплектующие для нового вида упаковки, а также гибко меняли свои производственные графики, чтобы максимально эффективно и одновременно вместе с нами вывести новый товар на полку, минимизировав остатки устаревшей упаковки, которая подлежала списанию. Наши партнеры изучали новые мировые технологии и подсказывали нам, как можно поменять упаковочный материал, чтобы было экономичнее и дешевле, но не влияло на потребительские свойства.

В этой парадигме меняется и роль игроков на рынке в рамках одной индустрии. Повсеместно мы наблюдаем увеличивающийся темп роста автоматизации процессов. Решение многих задач переходит в электронный формат. Это приводит к тому, что процессы становятся все быстрее, гибче, прозрачнее, убирая посредников и уравнивая шансы игроков рынка за счет быстрого доступа к надежной информации и технологии.

Игроки рынка в рамках одной задачи все чаще переходят от давления к сотрудничеству, из конкурентов превращаются в партнеров, которые вместе развивают одну индустрию. Они совместно планируют и минимизируют финансовые, геополитические, экологические, валютные риски, риски нехватки необходимых видов сырья, изменения законодательства и т.п. Создаются отраслевые союзы, чтобы получить преимущества за счет коллективных возможностей и общего опыта, быть более гибкими, иметь возможность закупать более качественные товары и услуги, открывать новые рынки сбыта, а также сокращать время операционного цикла и затраты.

Конкуренция за рынок больше проходит за счет создания дополнительной ценности для клиента. Становится очень важным умение ориентироваться на клиентов через понимание и своевременное удовлетворение их персональных запросов. Например, это может быть: предоставление более сложных товаров или дополнительных услуг, уникальные инновации, составление программ совместного долгосрочного развития (совместные капиталовложения, внедрение инновационных продуктов, оптимизация затрат), поддержка экспертизой (технологии, качество, бизнес процессы, рыночные тенденции и изменения), возможность выхода на новые рынки сбыта и т.п.

Из моего опыта, примером такого сотрудничества является работа в рамках ассоциации производителей кормов, в момент, когда министерство сельского хозяйства выпустило рекомендацию о запрещении импорта животных белков из Европы. С помощью отдела по работе с государственными органами, по инициативе ассоциации и при поддержке министерства сельского хозяйства, мы провели несколько встреч с союзом мясников и птицеводов и разработали планы по развитию производства высококачественных животных белков, необходимого вида сырья для производства кормов для домашних животных. Мы также нашли и определили наших стратегических партнеров, которые согласились инвестировать в новые технологии и качество и заключили с ними долгосрочные контракты на производство и поставку.

Чтобы подытожить, хочу еще раз повторить, что мы живем в очень интересное время. Время соратничества, партнерства и командного взаимодействия. когда “один в поле не воин”, и необходимо научиться взаимодействовать и доверять друг другу, чтобы вместе достигать новых высоких целей и результатов.

Автор статьи: Вера Розанова, участник Совета Профессионалов по цепям поставок.

Совершенствуйте цепи поставок с Советом Профессионалов!