Бизнес процессы польза для организаций

Управление без правил Где у вашего бизнеса «вход» и «выход»?
Зачем изучать то, что уже эффективно работает?
Как разделить бизнес на четыре, чтобы преумножить?
Кто, если не вы, составит карту вашего бизнеса?
С чего начать, чтобы процесс пошел?
Как поставить эксперимент на своих сотрудниках?

Кому и зачем нужны бизнес-процессы?

Термин «бизнес-процессы» сегодня достаточно часто используется представителями делового сообщества. Однако число руководителей и специалистов, которые в полной мере понимают и умеют применять инструменты процессного менеджмента на практике, значительно меньше тех, которые просто используют модный термин при подходящем случае в разговоре. Подобное положение дел чем-то напоминает ситуацию с повальным увлечением маркетингом на предприятиях в середине 90-х годов прошлого столетия. Достаточно много компаний того времени вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу или же создавали целый отдел, однако лишь немногие в полной мере понимали смысл маркетингового подхода к управлению и соответствующим образом организовывали работу компании.

Для того чтобы начать эффективно использовать процессный менеджмент, важно понять его основную идею и осознать выгоды, которые могут принести компании и ее собственнику четко отлаженные и формализованные бизнес-процессы. И проще всего это сделать, если разобрать все необходимые моменты буквально «на пальцах», нежели с головой погрузиться в изучение объемных трудов и документов, посвященных этой теме.

Данная статья как раз и призвана помочь понять основную суть процессного менеджмента и преимущества его использования на практике.

Где у вашего бизнеса «вход» и «выход»?

Любой человек, который сталкивается с термином «бизнес-процессы», понимает, что речь идет о неких действиях, которые выполняются в ходе работы компании. Однако стоит обратиться к авторитетным источникам, как искра понимания тут же гаснет. Так, например, если мы обратимся к тексту стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», то обнаружим, что под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Подобное разъяснение термина скорее запутывает, чем помогает уяснить суть вопроса и, кроме того, формирует представление о бизнес-процессах как о чем-то чрезвычайно сложном и малопонятном.

Давайте отложим в сторону определение, данное в стандарте, и попробуем разобраться самостоятельно.

Любой процесс представляет собой определенную последовательность действий. Так, например, если мы будем говорить о процессе чтения журнала, то в нем, скорее всего, будут присутствовать следующие действия:

рассматривание обложки журнала;
раскрытие журнала и просмотр содержания номера (либо пролистывание журнала);
выбор статьи (или нескольких статей) для прочтения;
изучение содержания выбранной статьи (или нескольких статей);
закрытие и откладывание журнала в сторону.

Помимо того, что любой процесс представляет собой определенную совокупность действий (шагов), важно также отметить, что каждый процесс осуществляется с определенной целью. В случае с чтением журнала целью может быть получение необходимой информации по интересующему читателя вопросу.

В сфере бизнеса все обстоит точно так же. Поэтому наиболее удобным и практичным будет определение бизнес-процесса как совокупности действий (шагов), приводящих к определенному (необходимому) результату.

Если вы вспомните, как начинаете процесс чтения, то наверняка обратите внимание, что «запуск» процесса происходит при наличии некоторых условий и заканчивается определенным результатом. Так, для начала процесса чтения необходимо, как минимум, наличие трех моментов: существование журнала, а также интереса к его тематике и свободного для чтения времени. По завершении чтения у читателя появляется новая информация и, вероятно, какие-то мысли по поводу прочитанного. Указанные моменты и служат «входом» и «выходом» процесса чтения.

Точно так же происходит и с бизнес-процессами. «Запуск» любого из них обусловлен наличием ряда факторов, которые являются «входами», а завершение сопровождается определенными результатами — «выходами».

В итоге получается, что в результате действий (шагов), имеющихся в процессе, мы преобразуем то, чем располагали в начале, в нужные нам результаты.

Разобравшись с сутью бизнес-процессов, гораздо легче воспринимать и понимать любые другие источники информации, посвященные данной теме. Так, например, если мы сейчас вернемся к упоминавшемуся ранее стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», то данное там определение деятельности по преобразованию входов в выходы станет теперь простым и понятным.

Зачем изучать то, что уже эффективно работает?

Разобравшись с тем, что представляют собой бизнес-процессы, давайте выясним, в чем сила процессного менеджмента, то есть какую пользу дает их выявление и описание (формализация)?

Выгод для компании от внедрения процессного подхода к управлению несколько.

Во-первых, работа всех сотрудников становится более четкой и понятной. Каждый процесс имеет определенные цели, последовательность ключевых действий и планируемый результат. За счет этого снижается возможность для сотрудников демонстрировать собственнику и руководству компании имитацию бурной деятельности, когда «что-то» делается, но непонятно — что именно и зачем.

Во-вторых, снижается зависимость компании от сотрудников, поскольку работа строится не на личных компетенциях работников, а на отлаженном и документированном процессе. Даже если кто-то из числа «звездных» сотрудников уволится, у компании будет необходимая информация о том, как должна вестись работа. Это позволит получить достаточно четкие и последовательные действия, ведущие к необходимому результату, от вновь принятых сотрудников и снизит временные и прочие затраты на их введение в курс дела. В том случае, если компания работает за счет личных компетенций ее собственника, руководителя и ключевых сотрудников, а не за счет построения системы бизнес-процессов, отсутствие по какой-либо причине указанных лиц (болезнь, отпуск, командировка, увольнение и т.п.) может привести к снижению оборотов бизнеса либо вообще к его краху.

В-третьих, появляется возможность легко тиражировать бизнес (например, создать франчайзинговую сеть) и переносить его в новые регионы (открывать филиалы, представительства, дополнительные офисы и т.п.) либо продать (в виде актива, работающего как отлаженный механизм и постоянно приносящего определенный cash-flow).

Как разделить бизнес на четыре, чтобы преумножить?

Количество и цели бизнес-процессов, протекающих в разных компаниях, отличаются друг от друга. Все зависит от вида бизнеса, которым занимается компания, ее размеров, условий, в которых осуществляется деятельность, существующего видения собственника и руководства фирмы и т.п.

В то же время, несмотря на индивидуальность, есть и некоторые общие для всех компаний моменты. Это связано с тем, что любая компания:

взаимодействует с клиентами, удовлетворяя их потребности в получении необходимых товаров (работ, услуг) и зарабатывая на этом деньги;
осуществляет необходимые действия для обеспечения производства товаров (работ, услуг): закупку материалов, прием и увольнение персонала и т.п.;
стремится к каким-то целям;
проводит по мере возможностей улучшение своей работы.

Безусловно, в одних компаниях указанные моменты осуществляются осознанно, системно и регулярно, а в других — стихийно и эпизодически, однако важно, что они все присущи работе любой фирмы.

На основе этого все процессы, которые могут протекать в компании, можно разделить на несколько ключевых категорий (видов), а именно на процессы:

основные;
вспомогательные;
управленческие;
процессы улучшения (совершенствования).

Разделение всех процессов на виды позволяет увидеть «общий план» работы компании и затем проводить детализацию до необходимых параметров. Если же рассматривать все существующие в компании бизнес-процессы скопом, без их систематизации и разделения на категории (виды), легко запутаться и погрязнуть в деталях, так никогда и не увидев всей картины в целом.

Давайте разберемся, что представляет собой каждая из указанных категорий бизнес-процессов.

Основными бизнес-процессами являются те, которые приводят к удовлетворению потребностей клиента и получению компанией прибыли. Именно за результат основного процесса потребитель готов платить деньги.

Так, например, основным процессом для автомобильной мастерской будет процесс встречи клиента, формирования заказа и ремонта автомобиля.

Для компании, торгующей канцтоварами, основным бизнес-процессом будет продажа соответствующей продукции, а скажем, для ресторана — встреча, размещение клиента и приготовление для него заказанного блюда.

Вспомогательными являются процессы, которые необходимы для деятельности компании, но которые не приносят ценности клиенту и за которые он не готов платить. Так, например, клиенту безразлично, каким образом в компании осуществляется управление персоналом или организована логистика.

Управленческими называются процессы, в результате которых осуществляется постановка целей (в целом для компании и для структурных подразделений), а также осуществляется управление (организация и координация действий сотрудников и структурных подразделений компании, осуществление контроля и т.п.).

Процессы улучшения (совершенствования) — это процессы, в результате которых осуществляются измерение и анализ показателей работы, выявление, устранение и предупреждение несоответствий, а также повышение удовлетворенности клиентов и работа с поступающими от них рекламациями.

Кто, если не вы, составит карту вашего бизнеса?

Безусловно, внедрение процессного менеджмента в компании требует определенных знаний и навыков. Зачастую необходимые изменения проходят эффективнее, если компания пригласила к сотрудничеству бизнес-консультанта. Однако если собственник и руководство компании понимают суть процессного менеджмента, то вполне возможно провести необходимые мероприятия в компании собственными силами.

Для этого требуется не так уж много.

Во-первых, посмотреть на деятельность компании с точки зрения прочтенного материала и определить соответствующие процессы: основные, вспомогательные, управленческие и процессы улучшения.

Во-вторых, описать и оптимизировать имеющиеся бизнес-процессы.

В-третьих, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии описанные и оптимизированные процессы.

Поскольку мы уже рассмотрели разные категории бизнес-процессов, самое время поговорить об их описании.

При описании бизнес-процессов важно стремиться сделать это максимально просто, кратко и понятно. Гораздо лучше, если у вас будет несколько листов формата А4 с описанием ключевых процессов в виде схем с пояснениями (которые будут всегда в работе), чем многостраничные труды (которые будут пылиться на полках в вашем кабинете и кабинетах сотрудников).

Все ключевые процессы полезно изложить в укрупненном виде на одной сводной схеме, которая позволит видеть всю картину целиком. Подобная схема именуется сводной картой или ландшафтом процессов компании.

Описанные в компании процессы должны быть результативными, то есть дающими компании необходимый результат, и эффективными, то есть дающими максимальный эффект при минимальных усилиях и затратах. При этом важно, чтобы процессы периодически оптимизировались. Ведь мир не стоит на месте. Постоянно появляются новые возможности, новые методики и технологии и т.п.

Оптимизация бизнес-процессов — это поиск путей более быстрого или более экономичного достижения необходимого результата либо и того и другого вместе. В ходе оптимизации бизнес-процессов мы анализируем логичность и последовательность их функционирования, находим и исключаем из процессов лишние шаги, анализируем степень включения руководства компании в процессы, достаточность (либо избыточность) контроля за ходом процессов, изучаем возможности и стоимость передачи того или иного процесса для выполнения сторонней организацией (на аутсорсинг) и т.п.

Внедрение и поддержание в рабочем состоянии описанных бизнес-процессов подразумевает:

доведение до сотрудников информации о том, что выполнение работы должно осуществляться на основе описанных в компании бизнес-процессов;
контроль за соблюдением сотрудниками описанных бизнес-процессов;
периодический анализ результативности и эффективности бизнес-процессов;
оптимизацию бизнес-процессов на основе регулярного анализа сведений об их результативности и эффективности.

Для того чтобы внедрение и поддержание в рабочем состоянии описанных процессов было наиболее эффективным, необходимо участие сотрудников компании в обсуждении и описании бизнес-процессов. Также необходимо обеспечить, чтобы система мотивации персонала, существующая в компании, поощряла сотрудников, работающих по описанным бизнес-процессам и подающих разумные предложения по их оптимизации.

С чего начать,  чтобы процесс пошел?

Вы можете извлечь из прочтенной статьи максимальную пользу прямо сейчас. Для этого возьмите чистый лист бумаги и ручку либо создайте файл в компьютере. Затем поразмышляйте над приведенными ниже вопросами и запишите на листе бумаги или в созданном на компьютере файле свои ответы.

Используется ли в вашей компании процессный подход к управлению?

Если да, то стоит ли что-либо изменить в имеющихся процессах? Что именно и каким образом? Какой эффект это может дать?

Если нет — поразмышляйте над тем, как использовать процессный подход. Для этого:

посмотрите на деятельность вашей компании с точки зрения прочтенного материала и определите бизнес-процессы в вашей компании;
опишите их;
обсудите и уточните описанные вами процессы с персоналом, задействованным в них;
продумайте возможные пути оптимизации бизнес-процессов;
внедрите описанные и оптимизированные бизнес-процессы;
периодически измеряйте показатели процессов, анализируйте их и ищите пути дальнейшей их оптимизации.

Оцените и запишите свои мысли о том, какой эффект может дать вам и вашей компании применение процессного менеджмента.

Как поставить эксперимент на своих сотрудниках?

Для того чтобы поднять себе настроение, узнать больше о процессном менеджменте, а также о людях, которые вас окружают, проведите пару экспериментов.

Эксперимент № 1

Попросите кого-то из числа своих сотрудников, которые периодически употребляют термин «бизнес-процессы» в своей речи, рассказать, в чем заключается суть процессного менеджмента и как он работает. Если человек не может объяснить вам все простым языком, то есть «на пальцах», то, скорее всего, он не вполне понимает (либо не понимает вообще), о чем говорит.

Эксперимент № 2

Дайте ему прочитать эту статью и после этого спросите, в чем заключается суть процессного менеджмента и как он работает. Сравните первый и второй результаты.

Мой опыт проведения подобных экспериментов показывает, что оба рассказа будут существенно отличаться. Самое важно изменение при этом — у человека появляется понимание того, о чем он рассказывает. А это дает возможность применять полученную информацию на практике. Понимая, как работает процессный менеджмент, топ-менеджер может начать его внедрять в своей компании с учетом ее индивидуальных особенностей, масштабов и т.п. — и в итоге получает хорошие результаты. Если такого понимания нет, вы можете рассчитывать только на то, что наемный руководитель в лучшем случае сможет бездумно копировать чужие бизнес-процессы, которые без необходимой адаптации работают не так, как надо, а иногда — совсем как не надо. В худшем — он вообще не станет проводить никаких изменений. А вы будете по-прежнему зависеть от личных компетенций своих ключевых сотрудников.

Пример бизнес-процесса для автомастерской

Клиент приехал (вход)

Встреча клиента и выявление проблемы
Формирование наряда-заказа
Прием автомобиля от клиента
Ремонт авто
Демонстрация клиенту результата ремонта
Получение оплаты от клиента
Передача клиенту отремонтированного авто

Клиент доволен (удовлетворен), автомастерская получила прибыль (выход)

Процесс

Ключевые категории бизнес-процессов

Основные процессы  приводят к удовлетворению потребностей клиента и получению компанией прибыли

Вспомогательные  процессы  необходимы для деятельности компании, но не содержат ценности для клиента

Управленческие  процессы  осуществляют постановку целей и управление (в целом для компании и для структурных подразделений)

Процессы  совершенствования  организуют измерение и анализ показателей работы, выявление, устранение и предупреждение несоответствий

Алгоритм описания бизнес-процесса

Для описания любого бизнес-процесса важно:

подобрать ему название;
сформулировать цель процесса;
определить первый и последний шаги процесса;
определить вход (информацию, материалы и т.п., необходимые для успешного выполнения процесса) и выход (то есть то, что должно быть получено в результате);
определить шаги процесса (в пределах 7–9 шагов);
определить менеджера процесса, который будет отвечать за результативность и эффективность функционирования;
определить исполнителей каждого шага;
определить, где это уместно и возможно, сроки выполнения каждого шага;
определить форму записей, которые будут вести сотрудники компании в ходе процесса.

Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант
Иллюстрация: Максим Шараев
Журнал «Управление без правил»

Источник

Почему важно управлять бизнес-процессами? Значимость процессного подхода к управлению возрастает по мере увеличения сложности бизнеса и роста его масштабов. Нарастает потребность в структурировании деятельности и упорядочении взаимоотношений всех ее участников. При этом в современном менеджменте утвердилась точка зрения, что успешно достигать цели можно лишь в том случае, если мы управляем всей цепочкой действий, ведущих к результату.

Начнем с определения: что такое «процесс»? Общеизвестно что это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя. Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется … Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности. В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

Входы в процесс — это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны для того чтобы процесс выполнялся.

Выходы, — это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
Исполнители процесса – сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
Клиенты – потребители результатов процесса.
Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
Владелец процесса — это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами для того чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы. Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована. Никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина. На самом деле это не только невозможно, но и вредно. Регламентация процессов — это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации (то есть всего 6) которые в различных соотношениях имеются в каждой компании. Систематизацию методов координации предложил Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке». Он рассматривает, какие способы координации выработало человечество за свою историю, и в каких случаях те или иные способы координации наиболее более эффективны. Процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в каждой организации он охватывает какую-то часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую. Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях. Кратко рассмотрим эти методы координации.

Прямая координация — это отношения начальников и подчиненных типичные для армейских подразделений. Командир отдает приказ и контролирует его исполнение. Этот метод координации преобладает в небольших компаниях. В крупных или средних организациях он в принципе неэффективен, но может использоваться на уровне отдельных небольших подразделений – отделов или производственных участков.
Следующий метод координации – взаимное согласование. Он характерен для относительно небольших проектных команд и творческих коллективов. Здесь люди сообща вырабатывают соглашения о целях и средствах их достижения, а в ходе работы согласуют между собой действия по мере необходимости. В крупных компаниях на уровне топ-менеджмента это основной способ координации.
Стандартизация целей. Этот подход предусматривает установление целей для исполнителей, которые самостоятельно выбирают средства для их достижения. Он широко применяется в дивизиональной структуре крупных компаний. Руководителю бизнес-единицы ставятся целевые показатели, например, по выручке, рентабельности, отдаче на инвестиции и т.п. Он самостоятельно разрабатывает и реализует стратегию работы на целевом рынке и отвечает за достижение поставленных целей.
Стандартизация квалификации предполагает, что мы не предписываем сотруднику, как именно он должен выполнять свою работу, поскольку он имеет высокую квалификацию для того чтобы самостоятельно решить, как лучше ее делать. Это типичный способ работы преподавателей, консультантов, хирургов, то есть людей сложных профессий, требующих высокой квалификации, длительного обучения, огромного опыта. И для таких специалистов никто не может прописать регламенты. Больше того, деятельность настолько сложна и многообразна, что в ней регламенты и не возможны. Например, преподаватель имеет общий план занятий, но для каждой аудитории он осуществляет гибкую настройку и вносит изменения в ход обучения.
Стандартизация деятельности. Это тот случай, когда исполнителям предписывается порядок выполнения действий. Процессный подход к управлению обеспечивает именно этот подход к координации деятельности.
Стандартизация ценностей. При таком способе координации люди в своей деятельности руководствуются прежде всего корпоративными ценностями. В этом случае главной задачей руководства компании является выработка и внедрение в коллектив системы ценностей, воодушевляющих сотрудников. Такую организацию отличает особая корпоративная культура, сильная энергетика, объединяющая людей и привлекающая клиентов. У сотрудников вырабатывается особый подход к делу; при этом они руководствуются в своей деятельности в большей степени ценностями, чем регламентами и правилами, которые, тем не менее, существуют. В таких компаниях руководство поощряет самостоятельность сотрудников, когда они берут на себя ответственность за решение проблем клиентов, нарушая, при необходимости, сложившиеся правила.

Каждый их этих методов координации в том или ином объеме может применяться в любой компании. Выбор подходящих методов и границ их применения является одной из важнейших задач построения продуктивной организационной культуры.

Таким образом, широко распространенное утверждение, что «компания состоит из процессов» следует принимать критически. Я сам так иногда говорю, чтобы подчеркнуть важность процессного подхода. Однако, как мы убедились, управление процессами – только часть управленческой деятельности. Тем не менее, это важная часть, обеспечивающая организационную основу всей деятельности большинства компаний.

В связи с определением процессов необходимо обсудить понятие «функция». Здесь следует отметить, что процесс – это понятие, имеющее конкретное определение в системе менеджмента качества. Понятие «функция» не имеет такого четкого определения. Это такое скорее расхожее бытовое понятие, которое может иметь различный смысл, в зависимости от контекста. Под «функцией» может пониматься всякая деятельность, в том числе и процессы.

Одним из наиболее распространенных применений этого понятия является «функциональное направление». В каждой компании существуют такие функциональные направления, как управление персоналом, управление финансами, юридическое обеспечение, информационные технологии и другие функциональные управленческие блоки.

Другое распространенное применение «функций» связано с деятельностью исполнителей, например, в функции секретаря или офис-менеджера входят: прием посетителей, получение, отправка корреспонденции, прием входящих вызовов, ведение расписание встреч. Примерно так может определяться перечень функций сотрудников. Когда мы говорим о процессах, то исполнители процессов тоже выполняют какие-то функции. Нередко возникают споры относительно какого-либо понятия — процесс это или функция? Не стоит искать в этом глубокий смысл; это может быть и то и другое одновременно.

Вы хотите навести порядок в бизнес-процессах вашей компании? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: мастер-проект «Создание системы управления процессами в вашей компании».

Автор: Александр Кочнев