Что еще по вашему мнению нужно добавить к ним ради пользы дела

Автономная некоммерческая образовательная

организация высшего профессионального образования

“Международный славянский институт”

Калининградский филиал

ФАКУЛЬТЕТ: Экономики и организации предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: _________________________________________

г. Калининград

2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Задание 18…………………………………………………………………………………………………..…………….. 3

2. Задание 43…………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 9

Библиографический список использованной литературы………………………………… 18

Задание 18

Менеджер, особенно высокого уровня, всегда должен иметь своего заместителя. От их совместной деятельности, взаимодействия во многом зависит успех дела. Ниже приводятся основные заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди для руководителя: •

1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.

2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди для заместителя:

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.

2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего «шефа», ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики.

3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.

4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.

5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике (других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Вопросы

1. Со всеми ли заповедями вы согласны?

2. Что еще по вашему мнению, нужно добавить к ним ради пользы дела?

3. От каких заповедей, на ваш взгляд, можно или нужно отказаться и почему?

4. Если бы вас назначили топ-менеджером, руководствовались бы вы приведенными ранее рекомендациями во взаимоотношениях со своим заместителем? Поясните свою позицию.

Решение:

1. Да, абсолютно со всеми вышеперечисленными заповедями заместительства, основанными на основном принципе взаимодействия между представителем и представляемым – сохранении единства руководств, можно согласиться.

2. Кроме того, следует добавить, что ради пользы дела следует делегировать две вещи: ответственность и власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда происходит делегирование ответственности за выполнение какой-то работы, ответственность заместителя от этого не уменьшается. Руководитель ожидает выполнения работы не от подчиненного, а от своего заместителя лично.

Совсем другое дело – делегирование власти. Когда заместителю предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение работы, не получив необходимых прав), то власть его руководителя при этом уменьшается. Тем самым заместителю предоставляется право на ошибку, ответственность за которую будет нести руководитель перед своим вышестоящим руководством.

В каких случаях нужно использовать делегирование:

• когда заместитель может организовать данную работу лучше;
• когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому;
• когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы заместителю.

3. В данном случае, перечисленные 8 заповедей заместительства являются классическими и требующими максимального соблюдения в целях наиболее эффективного делегирования полномочий от руководителя к заместителю. Однако следует добавить, что у руководителя может возникнуть нежелания делегировать свои полномочия. И причинами этого будут являться:

• отсутствие доверия к заместителю;
• боязнь риска;
• отсутствие способности руководить методом распределения работы;
• уверенность в собственной незаменимости.

Для заместителя же причинами нежелания принять полномочия могут быть:

• боязнь последующей критики за возможные ошибки;
• отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
• отсутствие уверенности в своих силах;
• отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своему заместителю.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Можно выделить следующий список типичных барьеров:

Препятствие 1. Мне трудно доверить организацию выполнения работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своего заместителя.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей организации работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своего заместителя. Очевидно, что если руководитель будет следовать логике этого препятствия, то он попадет в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных – одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица 1

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя, тратится время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи – изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который руководитель оставляет себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и он знает, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой своего заместителя.

Это естественно для любого руководителя – понимать, что, делегируя задачи, он увеличивает рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для заместителя.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу.

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

• страх потерять влияние, основанное на экспертной власти – власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока – образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
• страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным талантливым заместителем.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов, в т.ч. и своего заместителя. Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

4. Несомненно, приведенными выше рекомендациями следует руководствоваться топ-менеджеру в отношениях со своим заместителем. На столь высоком уровне заместитель топ-менеджера – это не тот, кто готовит решения для своего непосредственного руководителя, и не тот, кто исполняет эти решения, – это управленец, действительно ответственный за принятие решений. Топ-менеджер подбирает заместителя под себя. Рекомендации и предыдущий опыт работы имеют значение, но, как правило, при принятии окончательного решения он руководствуется личными впечатлениями от беседы.

Хуже, когда руководитель ищет заранее управляемого человека. Тогда возникает прямое противоречие между целью – делегированием полномочий и реальностью, когда заместитель оказывается фактически зависимым от топ-менеджера. И если руководитель не обеспечивает полной информацией готового приступить к своим обязанностям заместителя или дает понять, что будет принимать независимо от него самостоятельные управленческие решения, то это вызывает отторжение с его стороны.

Источник