Польза для предприятия от сотрудника
Тема, которую мы хотим предложить вниманию уважаемых читателей, естественна и неестественна одновременно. С одной стороны, что нового в утверждении, что сотрудник должен быть полезен для своей компании? С другой стороны – задавались ли вы этим вопросом когда-либо? Этим конкретно, не подменяя понятие полезности, например профессионализмом? Насколько полезен ваш зам? Насколько полезны мы сами?
Прежде чем продолжить, мне хочется самому понять, что такое «польза» в широком смысле… Робинзон Крузо, спасая вещи с обломков корабля, готовился к тому, что ему придется прожить на острове некоторое время. Он основательно выбирал, что взять с собой. Может быть, он и перенес бы на плот всё, но его возможности по погрузке и транспортировке были ограничены.
Не соревнуясь с Даниелем Дефо, приведем небольшие, но важные для нашего дальнейшего разговора цитаты. «На корабле было довольно всякого платья, но я взял пока только то, что было необходимо в данную минуту: меня гораздо больше соблазняло многое другое, и прежде всего рабочие инструменты. После долгих поисков я нашел ящик нашего плотника, и это была для меня поистине драгоценная находка, которой я не отдал бы в то время за целый корабль с золотом». И еще немного… «Уже тринадцать дней я жил на острове, и за это время побывал на корабле одиннадцать раз, перетащив на берег решительно все, что в состоянии перетащить пара человеческих рук. Если бы тихая погода продержалась подольше, я убежден, что перевез бы весь корабль по кусочкам, но, делая приготовления к двенадцатому рейсу, я заметил, что подымается ветер. Тем не менее, дождавшись отлива, я отправился на корабль. В первые разы я так основательно обшарил нашу каюту, что мне казалось, там уж ничего невозможно было найти; но тут я заметил шифоньерку с двумя ящиками: в одном я нашел три бритвы, большие ножницы и с дюжину хороших вилок и ножей; в другом оказались деньги, частью европейской, частью бразильской серебряной и золотой монетой, всего до тридцати шести фунтов. Справедливость настолько глубокая ценность, что может восприниматься нами как врожденная способность, подобная дыханию. Я улыбнулся при виде этих денег. «Ненужный хлам! – проговорил я, – зачем ты мне теперь? Ты и того не стоишь, чтобы нагнуться и поднять тебя с полу. Всю эту кучу золота я готов отдать за любой из этих ножей. Мне некуда тебя девать: так оставайся же, где лежишь, и отправляйся на дно морское, как существо, чью жизнь не стоят спасать!» Однако ж, поразмыслив, я решил взять их с собой и завернул все найденное в кусок парусины». От ящика с инструментами и ножей больше пользы, поэтому Робинзон предпочитает его золоту. Я в курсе, что книга – вымысел. Но когда мы читаем этот фрагмент, мы ведь не сомневаемся в том, что Робинзон находится в здравом уме, мы понимаем логику его выбора.
Важно отметить: А. О полезности может судить только объект восприятия. Воспринимаемая польза золота глазами Робинзона и нашими очевидно различается. Мое восприятие полезности программ лояльности, построенных на скидках и бонусах, может отличаться от вашего восприятия. Поэтому если мы говорим, что нечто полезно, то обязаны уточнить: «в чьих глазах», с какой точки зрения.
Б. Человеку не нужно явно спрашивать себя, что ему в данный момент полезнее: поработать или поболтать с коллегами. Определение текущей полезности встроено каким-то образом в наше восприятие.Об этом еще предстоит подумать, но пора возвращаться к главной теме статьи. Полезность сотрудника с точки зрения компании…. Почему с точки зрения компании? У компании нет точки зрения. Компания – это процесс, у него не может быть мнения о полезности сотрудников. Суждения могут выноситься людьми. Я – в курсе. Но какими критериями должны руководствоваться сотрудники, оценивая коллег? Своими собственными?А что, в компании нет идеологии? Нет корпоративных ценностей и базовых принципов деятельности? Меня лично не интересуют оценки полезности, если они проведены с опорой на личные установки сотрудников. Одному Богу известно, что считает полезным каждый из оценщиков. Другое дело, когда оценка полезности проводится сквозь призму корпоративных принципов. Принципов, единых для всех, между прочим, нет. Этот способ оценки полезности сотрудников мы будем называть «глазами компании», или «с точки зрения компании».
А если у компании нет точки зрения? Для такой компании все сотрудники бесполезны. Послушайте, что такие компании говорят о бывших сотрудниках… Вопросов много. Но вот с какого я действительно хочу начать: « Зачем компании оценивать полезность своих сотрудников?» Во-первых, идея справедливости. Справедливость настолько глубокая ценность, что может восприниматься нами, как врожденная способность, подобная дыханию. Посмотрите вокруг наш мир пронизан оценками справедливо-несправедливо. Литература, драматургия удерживают зрителя вопросами справедливости:
- Вспомнит ли эта прекрасная женщина и мать, где она оставила ребенка и как зовут ее мужа?
- Получит ли по заслугам подлец и предатель?
- Стоит ли вернуть премию, несправедливо полученную?
- Вор и разбойник, нарушая закон, так борется за справедливость, что не так уж плох, не правда ли?
Людей очень интересует все, что касается справедливости, даже если сама справедливость ситуации их не касается. Ну а уж если касается! Если это вопрос справедливой оплаты труда! Если это вопрос справедливости признания заслуг! Тут такие драмы возможны, что там старик Шекспир…
И что же компании, как они решают вопрос справедливого вознаграждения за труд? Одни говорят: чем выше должность, тем больше зарплата. Другие говорят: чем больше стаж, тем больше зарплата. Третьи говорят, чем больше объем продаж, тем выше зарплата. Каждую фразу можно представить как формулу причинно-следственной связи: «Чем больше А, тем больше В». Не кажется ли вам, что в каждой формуле неявно предполагается «усилитель связи», который звучит так: «…и, следовательно, больше польза для компании».
Давайте проверим. Чем выше должность и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата. Чем больше стаж и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата. Чем больше объем продаж и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата. Похоже, так и есть. Кому выгодно, чтобы «усилитель связи» не звучал явно? Тому, кто выше в корпоративной иерархии. Тому, у кого больше стаж работы. Тому, у кого больше объем продаж.Что плохого (для компании) в том, что «усилитель связи» потерян? Есть люди наверху организационной структуры, они получают много благ, но они не полезны для компании. А может быть, они вредны для компании. Может быть, они не хотят, чтобы оплачивалась их польза. Им хватает оплаты за должность. Она их устраивает. Меж тем есть люди внизу оргструктуры и они крайне полезны, но их полезность не вознаграждается должным образом.
Несправедливость. Как поведет себя человек, когда он получает несправедливо много? А если он не коммунист из фантастического фильма «Премия»? Как поведет себя человек, если он получает несправедливо мало? О, то ж! Есть люди с большим стажем, они много получают, но они не настолько полезны для компании. В то же время есть новички… Несправедливость. Есть люди, которые много продают и при этом готовят планы по созданию собственной компании конкурента. Их не волнует дальнейшая судьба нынешней компании. Есть люди, которые совсем не продают – это не их работа или они пока не научились продавать, но они полезны для своей компании, а вот достойного вознаграждения не получают. Несправедливость. Оценка полезности сотрудника может сделать систему оплаты… нет, не мотивирующей – справедливой. Ничего другого от системы оплаты не требуется. Мотивировать должны не деньги (тем более что они этого не умеют делать), а сложившиеся стандарты работы. Во-вторых, конструктивность обратной связи. Представьте такую картину: трудится землекоп. Подходит к нему начальник и говорит: «Ты неправильно копаешь. Ты не туда копаешь. Ты делаешь бесполезную работу. И сам ты бесполезный работник, наверно, без премии останешься». Представили? Хорошо. Теперь представьте, что землекоп хочет исправиться. Он хочет стать полезным членом коллектива. Что он должен изменить в своей работе? Максимум полезного, что он может сделать, – прекратить работу и получить указания от начальника, куда и как копать. Но это как надо хотеть! Многие сотрудники не настолько настойчивы, и, не получив от руководителя внятной обратной связи, они просто перестают делать то, за что их ругают… Неужели все так плохо? Неужели руководители не умеют давать конструктивную обратную связь, неужели они не указывают, что надо изменить в себе и своей работе, чтобы стать полезнее для компании? Что тут много говорить, вы сами часто получаете внятную и конструктивную обратную связь? Вот вам и ответ на вопрос. Как оценка полезности сотрудника может помочь в создании конструктивной обратной связи? За счет четкого и непротиворечивого описания полезного поведения. Нет-нет, это не то, что вы уже видели в должностных инструкциях. Совсем не то. Слова могут показаться вам знакомыми, но дело не в словах, дело в послании, которое они несут. Давайте разберем на примере. Вот некоторая компания считает, что полезный сотрудник – это лояльный и дисциплинированный профессионал, который всегда нацелен на поиск нового решения и результативно выполняет поставленные задачи. Это внутренняя формулировка самой компании. Может, она и не очень ладная, но в компании все согласны с тем, что это так и есть. В формулировке присутствуют пять критериев оценки полезности: лояльность, дисциплинированность, профессионализм, креативность, результативность. Относительно «креативности» могут быть споры, но предположим, что в данной компании креативность и “нацеленность на поиск нового решения” – синонимы. Теперь нам надо понять, как каждый критерий изменяется от бесполезно (или даже вредно) до полезно. Не будем утомлять читателя описанием всех критериев. Коротко, очень коротко опишем один критерий, только с целью иллюстрации логики расшифровки. Для иллюстрации мы выбрали “Профессионализм”: Сотрудник получает 1 балл, если его действия (или бездействие) привели к травме самого сотрудника или других лиц, а также если в результате нанесен материальный ущерб. Сотрудник получает оценку 2 балла, если допустил серьезное нарушение правил техники безопасности. Далее должны быть перечислены серьезные нарушения техники безопасности.
Сотрудник получает оценку 3 балла, если допустил брак в работе. Далее идет уточнение понятия «брак». Для бухгалтера это одно, для вахтера – другое. Кроме того, важно заранее показать, с какого момента брак может означать материальный ущерб. А материальный ущерб оценивается строже. Сотрудник получает оценку 4 балла, если допустил незначительное ухудшение качества работы.
Сотрудник получает оценку 5 баллов, если выполняет работу в соответствии с должностными инструкциями и стандартами. О, и инструкциям место нашлось. Сотрудник получает оценку 6 баллов, если выполняет работу без нареканий более трех месяцев подряд. Продолжительность работы без брака можете изменить, дело вовсе не в цифре, а в способности сотрудника быть профессиональным в течение длительного времени. Нашим футболистам эта оценка не грозит. Играть весь сезон – это не для них.
Сотрудник получает оценку 7 баллов, если успешно шефствует над новичком. У вас нет традиции профессионального шефства? Надо вводить.
Сотрудник получает оценку 8 баллов, если разрабатывает профессиональные стандарты, то есть если настолько профессионален, что задает правила игры и стандарты выполнения работы. Сотрудник получает оценку 9 баллов, если привлекается для оценки правильности подготовленных профессиональных стандартов.
Прошу учесть, что предложенная иллюстрация не должна подходить для вашей компании. Почему? Ну, например, потому что я даже ее названия не знаю. Сейчас разговор не о том. Давайте проверим тезис, что оценка полезности сотрудника, проведенная по определенной технологии, помогает ему стать более полезным, другими словами – оценка полезности способна играть роль конструктивной обратной связи.
Вот сотрудник. Оценка его профессионализма равна 5 баллам. Сотрудник знает, что повышение оценки полезности на 1 балл приведет к получению некоторых благ. Неважно каких. Главное, чтобы этот набор благ был привлекательным для сотрудника. Сотрудник может повысить свою оценку по фактору «лояльность» или «дисциплинированность», или «креативность», или «результативность», но он решает (по каким-то ведомым ему соображениям), что сконцентрируется на работе без брака.
Что мы получаем в итоге, оценивая полезность своих сотрудников указанным способом? Сотрудник, получая свои оценки, четко знает, что еще он должен сделать, чтобы стать более полезным для компании. При этом он уверен в справедливости системы вознаграждения, и что чем он полезнее, тем больше (лучше) вознаграждение. Руководитель, честно и объективно оценивая своих подчиненных, оказывает им неоценимую услугу, так как позволяет добраться до больших и лучших благ. Компания, определив полезное поведение, может понять, кто работает на нее и что работает на конкурентов и врагов. В данном случае под «компанией» мы понимаем владельцев и высшее руководство, полагая, что и те и другие в выработке критериев полезности исходят из интересов компании.
Это лишь начало разговора о пользе оценки полезности сотрудников. Остается много вопросов, которые мы готовы осветить. Но прежде мы хотели бы услышать собеседников. Что вы думаете о нашем предложении – Давайте оценивать полезность сотрудников!?
Константин Харский www.harsky.ru
Источник
Сакраментальное «кадры решают все» слышали все. Это ставшее крылатым выражение приписывали и лидерам прошлых эпох, и деятелям помельче, однако смысл всегда оставался единым: от того, насколько эффективно будут работать наемные работники, во многом зависит успех предприятия в целом.
Например, Клавдий Семенович Немешаев, министр путей сообщения времен царской России, в бытность руководителем Юго-Западной железной дороги открывал школы и технические училища для детей железнодорожников. Уточним, что, по заверениям историка и писателя Евгении Королевой, фраза «кадры решают все» принадлежит именно Немешаеву, и подтверждения тому сохранились в архивных документах.
Работников, желавших расти профессионально, Немешаев отправлял на двухгодичное обучение, программа которого соответствовала программе технического колледжа и включала такие предметы как физика, математика, экономическая география, бухгалтерия, право, а также собственно техническое устройство и эксплуатация железных дорог. Причем Немешаев лично контролировал, чтобы прикладные дисциплины преподавали специалисты-практики самого высокого уровня.
С тех далеких пор прошла целая вечность, а тема подбора и обучения наемного персонала по-прежнему актуальна. Чтобы компания была успешной, персонал должен быть хорошо образованным и хорошо мотивированным. Что это означает в современных условиях?
Сотрудники A-, В- и С-players
В 80-е годы в HR-среде начала распространяться система категоризации сотрудников на A-, В- и С-players. Автором системы является экс- генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Согласно Уэлчу, A-players – это своего рода «люди высшего сорта», высококомпетентные и разделяющие ценности вашей компании, готовые работать сверхурочно и не вылезать из командировок, нацеленные на результат и понимающие, что их доход будет напрямую связан с результативностью их работы.
В-players – это надежная опора любой компании. Это люди, тщательно выполняющие свои обязанности, люди, на которых всегда можно положиться. Они вряд ли будут жертвовать личным временем и личной жизнью ради работы, однако в рабочее и хорошо оплаченное сверхурочное время они будут работать так, чтобы сделать свое дело хорошо.
С-players, по Уэлчу, это случайные или даже токсичные люди, которые не справляются со своими обязанностями и тянут назад всю компанию. Причины могут быть разные: недостаток профильного образования или практических компетенций, несогласие с ценностями компании или другие приоритеты, вынужденное трудоустройство из-за нехватки денег или просто склочный характер. А вот результат одинаков: такие люди не работают толком сами и часто мешают другим.
Каким образом каждая из категорий сотрудников влияет на результативность бизнеса и как сформировать из них успешную команду? Попробуем разобраться.
Как сформировать команду: роли A- и В-players
На первый взгляд, тут все предельно просто: нужно лишь сформировать команду из A-players и захватить рынок в короткие сроки. Особенно ценны такие кадры, если речь идет о так называемом «бизнесе наоборот», когда компания не ищет проторенных путей, а идет «от обратного». После, для поддержания стабильности процессов, нужно нанять сотрудников типа В-players и отправить категорию A на завоевание новых рынков.
На практике все выглядит несколько иначе. Не зря таким живучим оказался анекдот про настойчивого пожилого соискателя из категории В-players, который порекомендовал HR-менеджеру сохранить его телефон и позвонить, когда нанятые A-players будут амбициозно расти и покорять новые вершины, а работать станет некому.
И даже в оригинальной системе Уэлча процентное распределение сотрудников эффективной компании выглядит так: 20% A-players, 70% В-players и 10% С-players. С ролями категорий A и В мы уже начали разбираться, а вот зачем нужны С-players? Почему их просто не выгнать к чертовой бабушке, если они тянут компанию назад? И зачем, вообще, было брать таких на работу? А вот тут все не так просто.
Зачем нужны С-players?
Реальная жизнь намного сложнее, чем даже самый детально продуманный бизнес-план. Практически каждый руководитель хоть раз в жизни «давал слабину» и брал на работу молодую маму, хотя у той и образование не подходящее, и опыт работы – месяц перед декретом, и глаза загораются лишь при упоминании о памперсах и детских игрушках. И вполне предсказуемо вместо благодарности за бесконечные отгулы получал недовольство маленькой зарплатой. А вместо стремления провести продуктивно хотя бы те несколько часов, которые молодая мама готова отдать работе, вялое ожидание окончания рабочего дня.
Также практически каждый руководитель хоть раз в жизни пошел навстречу своему бизнес-партнеру и согласился взять на работу его великовозрастное дитя, которому уже 25 лет, а тот пока не знает, кем хочет стать, когда вырастет. Редко когда такой недоросль берется за дело, засучив рукава и быстрыми темпами восполняя пробелы в образовании и компетенциях. Опоздания, пренебрежение своими обязанностями и недовольство родителями и начальством, заставляющими ходить на какую-то дурацкую работу и заниматься какими-то скучными делами являются гораздо более частым сценарием развития событий.
Нужно ли говорить, что уволить молодую маму, не нарушив Трудовое законодательство, задача почти неразрешимая. В придачу к этому мало какой руководитель хочет чувствовать себя негодяем, оставившим без куска хлеба беззащитную женщину и маленького ребенка. А выгнать великовозрастного бездельника, являющегося, по совместительству, единственным и ненаглядным сыночком бизнес-партнера или заказчика, значит, ухудшить отношения с партнером, а то и вовсе потерять огромный пласт заказов.
Если доходы от партнерства превышают издержки от безделья нерадивого чужого родственника – это еще полдела. Можно придумать бездельнику какую-нибудь синекуру, где его работа или безделье не будут иметь особого влияния на конечный результат компании. Если нет, в нашей реальности ценность человеческих отношений может оказаться заметно выше, чем просто деньги.
Что делать, если нельзя уволить? Как минимум, воздержаться от новых приобретений подобного рода и следить, чтобы количество С-players в команде не превышало 10%. А также контролировать, чтобы их работа не вредила конечному результату, а их зарплата не была выше, чем у добросовестных и трудолюбивых сотрудников, иначе у тех пропадет мотивация работать. В общем-то, по-настоящему хорошего руководителя волнует именно мотивация сотрудников категорий A- и В-players, потому что именно от их работы зависит львиная доля прибыли компании.
Как мотивировать A- и В-players?
Разница в подходе к мотивации, в целом, понятна из описания категорий A- и В-players. Если для первых важна перспектива роста должности и зарплаты, для вторых важнее гарантия стабильности. Если первым импонирует дух соперничества, вторые предпочли бы спокойные комфортные условия работы. Однако и тем, и другим хотелось бы получать достойное вознаграждение за свой труд.
Как мотивировать сотрудников A-players:
- Обязательно очертить перспективы роста, лучше на этапе найма. Нанимая, к примеру, PR-менеджера, расскажите, при каких условиях его повысят до PR-директора и как это скажется на его зарплате и полномочиях.
- Культивировать дух соперничества. На старте проекта можно оставить вакантной должность начальника отдела продаж, пообещав ее тому менеджеру по продажам, кто покажет наилучший результат в следующие два месяца. На протяжении этих двух месяцев руководить отделом лично или делегировать заместителю.
- Всегда держать озвученные обещания и не менять правила посреди игры. Если возникла острая необходимость в переменах, вводить их с нового этапа.
- Проявлять интерес к личным целям и карьерным устремлениям A-players и, по возможности, содействовать им. Например, предложить курсы повышения квалификации или оплатить 50% стоимости какого-либо тренинга, на который хочет попасть сотрудник.
- Хвалить за успехи и анализировать недоработки с конкретным указанием, что именно сделано хорошо, а что пока не очень.
Как мотивировать сотрудников категории В-players:
- Четко прописать социальные и финансовые гарантии, предпочтительно на этапе найма. Если нет возможностей сразу дать большую зарплату, пояснить, при каких условиях ее повысят. Важно, чтобы сроки были осязаемые, а условия – достижимые в обычном рабочем режиме.
- Воздерживаться от резких перемен в режиме и условиях работы, плохо подготовленных технических нововведений и всего, что мешает стабильному исполнению своих обязанностей В-players.
- Планируемые перемены готовить заранее с подробным объяснением, зачем они нужны и почему без перемен компании грозит фиаско. Оптимальным вариантом будет связать грядущие перемены с повышением зарплаты, хотя бы чисто символическим.
- Проявлять интерес к жизни и заботам В-players за пределами компании. Радоваться успехам их детей (участие в олимпиаде по химии, первое место на соревнованиях и т.п.) Помогать, если есть возможность, устроить детей в хороший детский садик или школу с углубленным изучением английского.
- Хвалить за работу и обязательно подчеркивать личную значимость человека для компании. Банальные «что бы мы без вас делали» и «без вас это мероприятие просто не состоялось бы» тоже годятся.
Это самая общая схема, как сотрудники влияют на бизнес и как построить эффективную команду. Конечно же, возможны исключения, когда все идет не так, как должно было бы идти.
Сотрудник типа A-players, рвавшийся в бой на собеседовании, может быстро перегореть. Особенно, если у вас не найдется для него нужно количества творческих задач и профессиональных вызовов.
Не связанный семейными обязанностями В-players может внезапно прозреть и увидеть, какие шикарные перспективы дает работа в вашей компании, если отнестись к ней хоть чуточку неформально.
А случайно попавший на должность финансового аналитика С-players может преуспеть на должности SMM-менеджера или оказаться классным ведущим для вашего новогоднего корпоратива.
И в заключении стоит привести еще одну цитату, также часто приписываемую Джэку Уэлчу. Якобы в ответ на вопрос, не боится ли он, что его сотрудники всему научатся, а потом уйдут, он ответил, что гораздо страшнее, если они ничему не научатся и останутся. Потенциально эту фразу, как и всем известную «кадры решают все», мог произнести любой успешный руководитель.
Обучая и влияя на сотрудников, руководитель влияет на свой бизнес, потому что обученные и мотивированные сотрудники напрямую влияют на работу компании. Не обученные и не мотивированные влияют тоже, но плохо. Мы желаем всем руководителям заинтересованных и квалифицированных сотрудников, а всем наемным работникам – адекватных руководителей, способных оценить и помочь раскрыть ваш потенциал!
А напоследок небольшое дополнение: если вы занимаетесь бизнесом и у вас есть потребность в создании эффективной и полноценной команды сильных игроков, советуем обратить внимание на нашу программу «Лучшие техники коммуникации», которая научит вас грамотно общаться и находить общий язык с игроками любых типов. А еще можете пройти бесплатный курс по тимбилдингу, в котором мы разбираем основы и тонкости построения команды.
Желаем удачи!
Источник